۱. اطلاعات بنیادی، خاستگاه و چارچوب نظری
توسعه‌دهندگان و چالش منبع اولیه
این پرسشنامه به طور گسترده به “احمدی و همکاران” (۱۳۹۱) نسبت داده می‌شود. با این حال، یک چالش کلیدی در استفاده از این ابزار، دشواری در یافتن و استناد به مقاله علمی-پژوهشی اولیه است که فرآیند توسعه و اعتبارسنجی اولیه آن را تشریح کرده باشد. این موضوع باعث شده است که جامعه علمی ایران عمدتاً به مطالعات ثانویه که این پرسشنامه را بازآزمایی کرده‌اند، استناد کنند. معتبرترین مطالعه در این زمینه، پژوهش اعتبارسنجی انجام‌شده توسط “عرب لنگه” در سال ۱۳۹۳ است که پایایی و روایی نسخه ۱۹ سوالی آن را تأیید کرده است. این شکاف اطلاعاتی، هرچند از ارزش کاربردی پرسشنامه نمی‌کاهد، اما تحلیل عمیق مبانی نظری اولیه آن را با چالش مواجه می‌کند.
چارچوب نظری: یک مدل فرآیندی
ساختار و محتوای سوالات به وضوح نشان می‌دهد که پرسشنامه بر پایه‌ی یک مدل مفهومی فرآیندی (Process-Based Model) استوار است. این رویکرد، مدیریت استعداد را یک چرخه مستمر می‌داند که شامل مراحل کلیدی زیر است:
- ورودی (Input): جذب و شناسایی افراد توانمند.
- فرآیند (Process): توسعه، آموزش و پرورش استعدادها.
- خروجی (Output): حفظ، نگهداشت و به‌کارگیری بهینه استعدادها برای دستیابی به اهداف سازمانی.
هدف اصلی از طراحی این ابزار بومی، فراهم کردن یک معیار استاندارد برای سازمان‌ها و محققان ایرانی بوده است تا بتوانند به شکلی دقیق، وضعیت پیاده‌سازی این چرخه را در سازمان خود ارزیابی کرده و شکاف‌های عملکردی را شناسایی نمایند.
تفکیک از ابزارهای مشابه
توجه به این نکته ضروری است که پرسشنامه دیگری با عنوان مشابه توسط “احمدی و سارلک (۲۰۱۲)” توسعه یافته که دارای پنج بعد (شامل برنامه‌ریزی استعداد، جذب، توسعه، حفظ و ارزیابی) است. نسخه مورد تحلیل در این گزارش، نسخه رایج‌تر و شناخته‌شده‌تر ۱۹ سوالی با چهار بعد است که در اکثر تحقیقات داخلی مورد استفاده قرار می‌گیرد.
۲. ساختار، محتوا و تشریح ابعاد پرسشنامه
تعداد سوالات و ساختار کلی
نسخه استاندارد این پرسشنامه از ۱۹ گویه (سوال) تشکیل شده است که چهار جنبه حیاتی از مدیریت استعداد را پوشش می‌دهد. توزیع سوالات بر اساس ابعاد به شرح زیر است:
- بعد اول: جذب و کشف استعداد (سوالات ۱ تا ۵): این بعد به ارزیابی استراتژی‌ها و اقدامات سازمان برای شناسایی و جذب نیروهای مستعد از منابع داخلی و خارجی می‌پردازد. سوالات این بخش مواردی چون اثربخشی فرآیندهای استعدادیابی، برند کارفرمایی سازمان و استفاده از معیارهای شایستگی در استخدام را هدف قرار می‌دهند.
- بعد دوم: توسعه و آموزش استعدادها (سوالات ۶ تا ۱۰): این بعد بر سرمایه‌گذاری سازمان برای رشد و توانمندسازی استعدادها متمرکز است. سوالات، وجود برنامه‌های آموزشی هدفمند، فرصت‌های یادگیری حین کار (مانند مربی‌گری و چرخش شغلی) و طراحی مسیرهای شغلی شفاف برای افراد کلیدی را می‌سنجند.
- بعد سوم: حفظ و نگهداری استعداد (سوالات ۱۱ تا ۱۵): این بعد توانایی سازمان در نگه داشتن نیروهای ارزشمند خود را ارزیابی می‌کند. موضوعاتی مانند عدالت در سیستم جبران خدمات، بسته‌های انگیزشی (مالی و غیرمالی)، ایجاد تعادل بین کار و زندگی و فرهنگ سازمانی حمایتی در این بخش مورد سنجش قرار می‌گیرند.
- بعد چهارم: ارزیابی عملکرد و جبران خدمات (سوالات ۱۶ تا ۱۹): این بعد به سنجش ارتباط میان عملکرد کارکنان مستعد و سیستم پاداش‌دهی می‌پردازد. سوالات بر شفافیت شاخص‌های ارزیابی عملکرد، ارائه بازخوردهای سازنده و متناسب بودن پاداش‌ها با دستاوردهای افراد مستعد تمرکز دارند.
نمونه سوالات برای هر بعد
- جذب و کشف: “سازمان ما در شناسایی افراد مستعد از میان متقاضیان شغلی موفق عمل می‌کند.”
- توسعه و آموزش: “فرصت‌های مشخصی برای ارتقاء و پیشرفت شغلی استعدادها در سازمان وجود دارد.”
- حفظ و نگهداری: “مدیران به طور فعال برای حفظ و نگهداشتن کارکنان کلیدی تلاش می‌کنند.”
- ارزیابی و جبران: “سیستم پاداش و جبران خدمات در سازمان ما به گونه‌ای است که عملکرد برتر را تشویق می‌کند.”
۳. نحوه اجرا، نمره‌گذاری و تفسیر نتایج
قالب پاسخ‌دهی و روش محاسبه نمره
پاسخ‌دهی به گویه‌ها بر اساس یک مقیاس ۵ درجه‌ای لیکرت از “خیلی کم” (با نمره ۱) تا “خیلی زیاد” (با نمره ۵) انجام می‌شود. برای محاسبه نمره نهایی، دو روش وجود دارد:
- نمره هر بعد: مجموع نمرات سوالات مربوط به آن بعد محاسبه می‌شود. این کار به سازمان اجازه می‌دهد تا نقاط قوت و ضعف خود را به تفکیک هر فرآیند شناسایی کند.
- نمره کلی مدیریت استعداد: مجموع نمرات تمام ۱۹ سوال، یک شاخص کلی از وضعیت مدیریت استعداد در سازمان ارائه می‌دهد. این نمره می‌تواند بین ۱۹ (بسیار ضعیف) تا ۹۵ (بسیار قوی) متغیر باشد.
تفسیر نتایج و کاربرد تشخیصی
کسب نمره بالا نشان‌دهنده بلوغ و کارآمدی سیستم مدیریت استعداد سازمان است. تفسیر نمرات می‌تواند به سازمان در تصمیم‌گیری‌های استراتژیک کمک کند. برای مثال:
- نمره کل پایین (مثلاً کمتر از ۴۵): نشان‌دهنده وضعیت ضعیف و نیاز به بازنگری اساسی در کل استراتژی مدیریت استعداد است.
- نمره کل متوسط (مثلاً بین ۴۵ تا ۷۵): بیانگر آن است که برخی اقدامات انجام شده اما سیستم یکپارچه و کارآمد نیست.
- نمره کل بالا (مثلاً بالاتر از ۷۵): نشان‌دهنده وضعیت مطلوب و وجود یک سیستم مدیریت استعداد قوی است.
تحلیل تفکیکی ابعاد حتی از این هم مهم‌تر است. برای مثال، سازمانی که در بعد “جذب” نمره بالایی دارد اما در بعد “حفظ” نمره‌اش پایین است، احتمالاً با پدیده “درب گردان” (Revolving Door) مواجه است؛ یعنی استعدادها را جذب می‌کند اما نمی‌تواند آن‌ها را نگه دارد.
۴. تحلیل ویژگی‌های روان‌سنجی (پایایی و روایی)
پایایی (Reliability): همسانی درونی بالا
پایایی یا قابلیت اعتماد پرسشنامه، به این معناست که ابزار تا چه حد نتایج یکسانی در شرایط مشابه تولید می‌کند. این ویژگی معمولاً با ضریب آلفای کرونباخ (${\alpha}$) سنجیده می‌شود. در مطالعات متعدد ایرانی، پایایی این پرسشنامه بسیار بالا گزارش شده است. برای مثال، در مطالعه اعتبارسنجی عرب لنگه (۱۳۹۳)، آلفای کرونباخ کل پرسشنامه 0.896= ${\alpha}$ به دست آمد. مقادیر بالای ۰.۷۰ مطلوب تلقی می‌شوند و این ضریب نشان می‌دهد که سوالات پرسشنامه به خوبی با یکدیگر همبستگی دارند و همگی یک سازه واحد (مدیریت استعداد) را می‌سنجند.
روایی (Validity): سنجش دقیق سازه مورد نظر
روایی به این سوال پاسخ می‌دهد که “آیا پرسشنامه دقیقاً همان چیزی را می‌سنجد که برای آن طراحی شده است؟”. شواهد روایی این ابزار از چند طریق تأیید شده است:
- روایی محتوا (Content Validity): در فرآیند توسعه اولیه، گویه‌ها در اختیار جمعی از اساتید دانشگاهی و متخصصان مدیریت منابع انسانی قرار گرفته و از آن‌ها خواسته شده تا میزان ارتباط، وضوح و جامعیت سوالات را ارزیابی کنند. این فرآیند تضمین می‌کند که تمامی جنبه‌های مهم مدیریت استعداد توسط پرسشنامه پوشش داده شده است.
- روایی سازه از نوع همگرا (Convergent Validity): این نوع روایی با بررسی رابطه نمرات پرسشنامه با سایر متغیرهای مرتبط از نظر تئوریک سنجیده می‌شود. پژوهش‌های انجام‌شده در ایران شواهد محکمی در این زمینه ارائه داده‌اند:
- رابطه مثبت با تعهد سازمانی و عملکرد شغلی: از نظر تئوریک، کارکنانی که در یک سیستم مدیریت استعداد قوی قرار دارند، احساس ارزشمندی بیشتری کرده، به سازمان متعهدترند و عملکرد بهتری از خود نشان می‌دهند. تحقیقات ایرانی این رابطه مثبت و معنادار را تأیید کرده‌اند.
- رابطه منفی با قصد ترک خدمت: سازمان‌هایی که در حفظ استعدادها موفق‌ترند، نرخ خروج کارکنان کلیدی در آن‌ها پایین‌تر است. مطالعات نشان داده‌اند که نمره بالای این پرسشنامه با کاهش تمایل کارکنان به ترک سازمان همراه است.
این شواهد در کنار هم، اعتبار بالای پرسشنامه احمدی و همکاران را برای استفاده در محیط‌های پژوهشی و سازمانی ایران به خوبی نشان می‌دهند.
۵. کاربردها، نقاط قوت و محدودیت‌ها
کاربردهای عملی و پژوهشی
این پرسشنامه به ابزاری کلیدی در دو حوزه اصلی تبدیل شده است:
- حوزه پژوهشی: به عنوان متغیر استاندارد در هزاران پایان‌نامه کارشناسی ارشد و دکتری و مقالات علمی-پژوهشی برای بررسی رابطه مدیریت استعداد با عملکرد سازمانی، نوآوری، فرهنگ سازمانی و سایر متغیرها استفاده شده است.
- حوزه سازمانی: مشاوران مدیریت و مدیران منابع انسانی از آن برای عارضه‌یابی (Diagnosis) سیستم‌های خود استفاده می‌کنند. نتایج این پرسشنامه می‌تواند مبنایی برای طراحی مداخلات بهبود، مانند بازنگری در فرآیندهای استخدام یا طراحی برنامه‌های جانشین‌پروری، قرار گیرد.
نقاط قوت کلیدی
- تناسب فرهنگی و بومی بودن: بزرگترین نقطه قوت این ابزار، طراحی آن بر اساس реалии (واقعیت‌های) سازمان‌های ایرانی است که آن را از پرسشنامه‌های ترجمه‌شده متمایز می‌کند.
- جامعیت و سادگی: با وجود پوشش دادن ابعاد اصلی مدیریت استعداد، پرسشنامه با ۱۹ سوال نسبتاً کوتاه و قابل فهم است و تکمیل آن زمان زیادی نمی‌برد.
- پشتوانه پژوهشی قوی: استفاده گسترده در تحقیقات داخلی، حجم وسیعی از داده‌های مربوط به پایایی و روایی آن را فراهم کرده است.
محدودیت‌های قابل توجه
- چالش دسترسی به منبع اولیه: همانطور که ذکر شد، عدم دسترسی آسان به مقاله اصلی، یک محدودیت آکادمیک جدی است.
- عدم اعتبارسنجی بین‌المللی: این پرسشنامه به صورت رسمی به زبان‌های دیگر ترجمه و اعتبارسنجی نشده است. این امر مانع از استفاده آن در مطالعات تطبیقی میان‌ایران و سایر کشورها و کاهش قابلیت تعمیم‌بخشی یافته‌ها در سطح جهانی می‌شود.
- قدمت ابزار: با توجه به تحولات سریع در دنیای کار (مانند دورکاری، اقتصاد گیگ و …)، ممکن است برخی جنبه‌های نوین مدیریت استعداد در این پرسشنامه که بیش از یک دهه پیش طراحی شده، پوشش داده نشده باشد.